早上好！
我是一般社团法人生产、物流现场改善研究会中国支店的鸟枝将光。
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我国庆节回了老家一次。
好久没回老家宫崎了，所以很是期待。
实际上，本月结束了一家公司的改善指导。
虽然遇到很多问题，不过确是感觉时间飞逝的一次指导呢。
虽然本次指导采取的是同时指导2个工厂的非常规模式，不过由于改善团队的超常努力、总经理恰当的判断和支持，再结合改善专家的精准指导，最终获得了成功。
举例来说，在制品库存减少27.95%等，取得了各种各样的效果。
缩减在制品库存，有以下5个基本步骤。
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步骤1：明确对象产品、对象在制品的放置区域
步骤2：制定判断异常和正常的基准
步骤3：异常的定义标识和异常发生时的对应
步骤4：效果的确认和改善
步骤5：重新检讨异常的定义
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其实，数月前，此工场的总经理在咨询关于缩减在制品库存的问题时，我在邮件中回复了缩减在制品库存的方法，现将此法与您分享。
当然，或许您所处的境况多少会有些不同，但，由于这是基本流程，所以若是能从中获得什么改善灵感的话就再好不过了。
※为了便于理解，将原文稍作了修改。
（以下是当时发送的邮件内容）
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××先生
承蒙关照。
工位间库存（在制品库存）的管理要点在于区分
-异常（库存过多或是不足）
-正常（合理库存数）
要做到能在在制品库存放置区域判断出是正常还是异常，若发现异常（特别是生产过剩时），立即停下设备或停止生产、呼叫组长等，制定发现异常后的行动规则，就成为了关键。
步骤如下：
步骤1：明确对象产品、对象在制品的放置区域
若一开始就改善整体工厂的话，难度是比较高的，所以以经常生产的产品为对象比较好。
由于产量越高，降低在制品的效果金额也会越高，所以具备易于激励现场工作人员的优点。
对象的在制品区域，比如说，将前加工和后加工之间的在制品库存区域作为对象等。
不要忘记用胶带拉出区域线，标示出从这里到那里是可以放置在制品。
步骤2：制定判断异常和正常的基准
在哪里、什么东西、（最低）有多少的话，后工位的生产就不会停止？以此作为基准。
为维持此基准，请明确设定最低必要库存、及超过几小时（或几个、几米、××元等）以上的在制品库存属于浪费？-
首先，粗略地来说，
-后工位不生产超出当日生产预定量的产品
-不生产超出本周出货预定量的产品（提前生产不要过度）
-不生产超出××天量××小时量的库存
等，我觉得这些会成为基准。
丰田经常使用2小时量或4小时量为单位运行。
步骤3：异常的定义标识和异常发生时的对应
制定异常的定义后，请公布其定义。
并且，请在公告中写上发现异常时的对应内容。
步骤4：效果的确认和改善
因为是初次进行改善活动，所以失败是无法避免的。
若能解决并看到效果的话，即使是短期活动，也要简单汇报效果金额，确认效果后再横向推广。
步骤5：重新检讨异常的定义
进行了此前的活动，再加入改善现场的L/T等，就能更进一步缩减在制品的库存。
例如，将当初制定的基准，从最多允许放置4天量的在制品库存，变为3天量、2天量、××小时量，逐渐的进行缩减
具体来说，就是重新检讨异常的定义，一点点地，以更少的在制品维持正常生产。
也就是说，回到步骤2。
然后，在其他机种或其他工位等，横向推广同样的做法或想法。
其他）
・在丰田，可以称为是另一种工位内在制品的标准在手量，是如何进行控制的呢？
上图中的黑圆点和红圆点表示标准在手量。
下面的数字是各自规定的标准在手数。
由于丰田是以一个流产线为基础，
-加工中的在制品
-为了自工位检查的在制品
-更换刀具的换型作业时，为了不让后工位停止所需的在制品
是像这样以台帐进行管理。
对各产线的各产品都进行设定，在生产对象产品时，在产线的线首公布其信息，使任何人都可以根据数量判断是异常还是正常。（仅供参考）
若上述内容能供参考，那就太好了…
若是还有疑问，请与我联系。
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其实，收到我花费时间写出的这封邮件，总经理就说："内容太长了，我完全忘记了…"。（笑）
改善专家指导的实际改善的流程，结果也基本是这流程，最后也取得可成功，所以与您分享。
我会为您加油，愿您的工厂变得越来越好！
PS.
若库存能降低，大多情况L/T也会自然而然地缩短，真是一举两得。
一般社团法人生产、物流现场改善研究会中国支店鸟枝将光
现场改善诊断士 鸟枝 将光
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