おはようございます！
カイゼン研究会の宇賀です。
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今回のテーマは
「大野耐一さんの組織改革の手順」
です！
トヨタ生産方式の生みの親である
大野耐一さんが
どうやって、新たな生産方式を現場に
根付かせたか？
もっと言えば、
何から始めたのか？
ということを探ることで
現場変革のヒントになればと思います。
大野耐一さんプロフィール
(
https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%A4%A7%E9%87%8E%E8%80%90%E4%B8%80)
功績はたくさんあるのですが
戦後復興期の本当にゼロから生産方式を変えていった
ターニングポイントが以下の3点です。
(1)標準作業の導入
(2)多能工化(多工程持ち)
(3)かんばん方式の導入
この3つの細かな内容の説明ではなく
これらを実施しようとしたときに
何から始めたかということが大切です。
すべての改革の始め方に
共通しているものがあります。
それは
自分と同じ考え方を持つ
弟子を育てることです
例えば
(1)標準作業の導入
をどう始めたか振り返ってみます。
当時、トヨタ紡織やデンソーではすでに
トヨタより先に標準作業が導入されておりました。
もともとトヨタ紡織出身の大野さんは
職人芸に頼らず、素人でも、
短期間で1人前にできる方法を探す中で
標準作業のアイデアを導入しようとしました。
導入する際にしたことは
まずは期待できる若手を選び
トヨタ紡織やデンソーに、
「標準作業組み合わせ表」
作り方、使い方という知識を
学ばせに行くところから始めたのです。
そして帰ってきてから
職場で自分の部下に教えさせる(鍛錬)
ということを展開していきました。
そこに大野さんもプレッシャーを与えながらも、
答えを与えずに、ヒントを出したりしながら
標準作業の導入、浸透を図っていったのです。
当たり前のことのように見えますが
この始まりが、現場の組長が標準作業を作る文化を作り
作業カイゼンのできる現場づくりの原点になっています。
そして
(2)多能工化
その後の
(3)かんばん方式導入
に関しても
もともと
多台持ち(同じ機械を一人で多数担う)
のカイゼンは進んでいたのですが
工程の流れ化を進める中で、
工程区切りだと
ある工程は一人2台しか持てず時間が余る
ある工程は時間が足りないので、2人でやる
ということをなくすために
工程の区切りかたを変え、多工程を持てるようにしていきました。
その流れ化を追究する過程で
米国のスーパーマーケットから着想を得たのが
かんばん方式です。
それを導入する際も
鈴村さんを始めとする
技術指導員(学卒組)を集めて
理論、考え方という知識をまず徹底して教え
その後にそれぞれが現場で実行しようと試行錯誤します。
壁にぶつかっても、答えは言わず
自分で考えさせながらも、プレッシャーを与える。
しかし、ずっと見守っているということをしていたのです。
そうした弟子たちが育ち
その弟子がまた弟子を育てていくこと、
そして
大野さんの権限が拡大していくにつれて
トヨタ生産方式も社内で広く展開されていくことになります。
そしてサプライヤー(社外)に
トヨタ生産方式を広げるために
生産調査室という
今まで育てた弟子
また弟子が育てた弟子が集まった部署が発足していくのです。
今まで見てきたように
改革に着手する際には必ず
「モノづくりは人づくり」を最優先し
絶え間ない変化と伝承の文化を作り上げていたのです。
本日は、改革を始める際に
今までの延長線上の教育ではなく
実行のリーダーとなる弟子、プロを育てることから
着手する重要性を書いてきました。
最後までお読みいただきありがとうございました。
PS
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