おはようございます！
カイゼン研究会の宇賀です。
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産業革命以降の
製造業における課題と進化の過程
そして
その２００年の間に
どのような生産システムが主流になり
世界でスタンダードになっているかということを
話していきます。
まず大まかな結論を言うと
ーーーーーーーーーー
■大量生産の時代(需要大が前提)
(０)熟練による請負制(現場全権)
(１)テイラーシステム(時間研究、動作研究)
(２)フォードシステム(標準化、分業、コンベアー)
(２)´GM経営管理(管理会計による経営数値管理)
■多品種少量の時代(需要変動が前提)
(３)トヨタ生産システム(リードタイムと人的資産)
(４)スマートファクトリー、インダストリー4.0
フォードシステムまでは
旺盛な需要を前提とした大量生産
時間をできるだけ短縮し
速く多く造ることが求められ
作業者は熟練から単一化が進められてきました。
現在の時間管理や計画と実行の役割分担
作業効率の追求はこの時代でほぼ完成したシステムです。
その後、
トヨタ生産システムから
需要に合わせた生産、リードタイム短縮による
在庫の最小化が求められ
単純な作業をするという工場から
異常を検知し、それをチームで解決するということが
仕事だと変化しました。(人がコストから資産へ)
そして
スマートファクトリーが出てきました。
まだ新たな生産システムとしては確立されておらず
現状のベストプラクティスはリーン生産システムです。
しかし
リーン生産システムの課題は
人による異常発見のばらつきと
問題解決能力の不足です。
そこで
IT、インターネットなど新技術を導入し、
人の手を介さない問題の発見
熟練のカン、コツに頼らないデータ管理されたラインの構築
人の作業代替的な効果とデータ収集、分析、予測
がメインのトレンドとなっています。
２００年の歴史を見ていくと
（１）新しい生産システムが考え出される
（２）競合や別産業でも研究、導入が始まる
（３）導入しようとしたが完全な実行ができない
（４）実行ができない要因を新技術が解決する
以上のようなサイクルが回っています。
テイラーシステムの課題は
設定した時間通りに実行されない。
それが
コンベアー等で解決されたものが
フォードシステムとなり
変化する需要と工場労働者の陳腐化
という課題に対して
トヨタ生産システムが注目を浴びました。
しかし
異常発見、モノの滞留の発見を起点とした
問題解決がメリットなのに
それを発見する人にばらつきがあるのが
導入する際の課題として残っています。
その課題がスマートファクトリーによって
データ(事実)に基づいて発見、判断していけるようになり
トヨタ生産システムの課題が克服されようとしています。
ーーーーーーーーーー
まとめが長くなりましたが
以下から詳細に入ります。
まず現状の実態を見ていくと
まだフォードシステム、
GM経営の製造業が大部分です。
アメリカではオイルショック以降
トヨタ生産システムの学術的研究が進み
自働車のイメージが強いトヨタ生産システムではなく
リーン生産システムとして確立されました。
ボーイング、IBMといった製造業だけでなく
アマゾン、病院、飲食店等、多岐にわたる業界で導入が進んでいます。
現状のベストプラクティスとして認知されており
どの業界でも利用される手法となっています。
(リーン生産システム導入サポートの会社も驚くほどあります)
しかし、
アジア地域、特に中国では、需要が旺盛だったこともあり
フォードシステムのまま現在に至っていることが多く
外資企業では積極的にリーン生産システムが導入が
されているという現状です。
もちろん
この時代の長所もあり
一足飛びにスマートファクトリー
(自動化、ロボット、データ収集、AIなどなど)
を進めることができます。
ロボットなどは
投資(自働化)した分だけ人は減るのですが、
リーン生産システムが導入されていないため
異常発見やモノの滞留の発見
及び解決をできる人がいないというのが課題です。
なので
経営層の投資頼みになってしまい
管理職や現場からアイデアが出てこず
作業者や管理者も単調な作業に従事するということが
続いています。
今後
異常発見やモノの停滞が見つけることのできない
という課題はスマートファクトリーの登場によって
かなり克服されてくるので
あとはそのデータ(事実)、異常から
問題解決を業務として遂行できる人が求められていく
というのがスマートファクトリー以降の課題になってきます。
生産システムの歴史に話を戻します。
■テイラーシステム
経営学でもよく登場するイギリス人経営学者で
実際は学者でもあり、
製鋼工場の工場技術者そしてコンサルタントをしていた方です。
ストップウォッチを四六時中持っていた人らしく
時間や動作分析による標準作業を確立されました。
出来高しか基準がない中で
お互い不幸せな労使の賃金交渉に課題意識を持っており
それまでの出来高制給料ではなく
徹底した作業時間の計測の結果を基準とし
その作業時間に基づいて速く作れた作業者には報酬を多く
作業時間を超えた作業者は少なくという賃金体系を提唱しました。
造り過ぎを防止するような賃金体系に見えますが
あくまでも目的は客観的な尺度である
作業時間という基準を持った賃金体系を設定し
生産性向上が進む制度作りにありました。
その当時は、抜け駆けしてたくさん作ると
誰かの雇用がなくなってしまうという暗黙の了解があり
組織的な怠けが横行しており、
生産性の向上は一向に進みません。
客観的に計測することと工場の規模が大きくなる過程で
管理部門と製造現場(計画と実行)を明確に分ける
必要が出たため、現代のような組織が出来上がったということです。
それ以前は
計画も労働時間も人員も賃金もすべて熟練工である
請負人が決めており、工場所有者(経営者)は
請負人に生産を委託するという形が通常でした。
(賃金も請負人からの支払い)
この制度では経営者は
請負人の提示する価格が適正なのかがよくわからないまま
毎年交渉していましたが、
工場所有者が直接雇用し賃金支払いをすることで
出来高や作業時間もだんだん把握できるようになったことで
徐々に請負人制度はなくなっていったようです。
(請負人は利鞘をとれなくなった。)
テイラーの功績は生産性向上と管理の概念及び組織化で
トヨタ生産方式でよく言われる
作業の１秒にもこだわるカイゼンというのは
この時点でできたものです。
基準時間をもとに計画と実行をするということを推進しましたが
当時はその計画が時間通りに
完全に実行することができないという部分に課題がありました。
■フォードシステム
フォードでは当時のベストプラクティスであった
テイラーシステムを採用しつつ
残っていた課題を克服していきました。
そして当時の製造業の完成形である
フォードシステムを作り上げ
自働車の値段を大幅に下げモータリゼーションに
貢献しました。
・部品の標準化、互換性向上
これが違うので作業時間にばらつきが出ていた。
・専用設備の導入
安定した品質で単一製品を大量生産
(人手や汎用マシンに比べ安定している)
・徹底した作業分割
１歩も歩かないことが理想としてより分解をすすめ
作業者ごとのばらつきをなくした
・ベルトコンベアー、流れ作業
テイラーシステムの課題であった
時間通りに実行することができない及び管理しきれないに対して
作業の時間、リズムを固定化し、計画の完全実行が可能になった。
材料から完成までの一貫生産を目指し
流れに徹底的にこだわった生産システムを完成させたのです。
これに加えて、
テイラーシステムの長所である
作業カイゼンも継続し、生産性の向上を極めました。
■GM経営管理(補足)
生産システムからはずれるのですが
GMは経営管理と需要側への働きかけで
トップに上り詰めました。
当時まだ普及していなかった
会計学を経営に持ち込み
投資収益率(ROI)などを代表とする指標を
各部門の責任者に課して、収益管理を行ったのです。
今では当たり前となっているのですが
当時は営業、生産とそれぞれが自部門の身の数値を追及しており
各部門ごとに収益にどれだけ貢献しているのかを明確に管理できて
いませんでした。
買収合併の寄せ集めだったGMが
そこから事業部制に移行し、
事業部ごとの収益管理を徹底することで
明確な数値基準をもとに投資を行い
他社とは違う先進的な経営管理で結果を出していきました。
そして需要側への働きかけとして
フォードのように単一製品ではなく
フルラインナップに加えて
計画的陳腐化、一年ごとのモデルチェンジで
需要を喚起していくという戦略をとって
フォードを追い抜いたのです。
現代の経営管理や営業施策でも
GMのこの手法がお手本とされ今でも使われています。
■トヨタ生産システム(リーン生産システム)
生産システムの話に戻りますが
オイルショックのころから
生産すればどんどん売れていた時代から
造り過ぎた分が売れず、在庫になってしまい
経営を圧迫するという状況に変化してきました。
そんな中、利益を上げ続けていた
トヨタ生産システムが注目されたのです。
今までとの生産システムとの違いは
需要(必要数)を基準にした生産システムであり
必要なもの以外は作らないことを追及している
ところです。
もちろん今までの生産システムの
メリットであった生産効率の追求は
ムダの排除という形で受け継がれていますが
たくさん作るという形でなく
ジャストインタイム
リードタイム短縮を追及しています。
ここが大きな誤解を生む部分なのですが
リードタイム短縮というのは
速く生産するということでなく
モノや情報の滞留時間を短くするということなのです。
完成品がお客様に届いて初めてお金になる
だから、それまでの時間、つまり
材料や仕掛品、完成品倉庫に置いてある時間を
なるべく短くするにはどうすればよいかというのが
思想になっています。
それが在庫の最小化、小ロット生産、段替え時間の短縮
につながっているのです。
過去は生産性を優先し
なるべく大ロットで作るというのが主流でした。
そしてもう一つの違いは
人に対する考え方です。
今までのシステムでは管理されるだけで
生産コストとして扱われていた人に対して
異常を発見する仕組みを張り巡らせ
それを二度と起こらないようにするにはどうすればよいか
考えて対策を打つ
これこそが人の仕事だとして
問題解決を評価の対象にしたことです。
もちろん一般の作業者も数多くいますが
今まで工場の人にはなかった
ジョブローテーションを導入し
(フォードでは同じ工程を熟練させる)
単調さの回避と多能工化を取り入れることをしました。
そして生産以外にQCサークルなど
本来の仕事である問題解決に充てる時間
活動を取り入れることで
従業員の問題解決力向上に時間を投資しました。
異常が起こったとき、
対策のできる人を資産としてとらえ
そしてそれが品質維持への投資へつながる
という考え方は
今までの工場従業員に対する考え方とは
まるで違っていたのが特徴です。
■スマートファクトリー(インダストリー4.0)
今まで各製造業は
生産システムのベストプラクティスを研究しながら
自社に導入することで、
自社の課題を克服したり、
生産システムの欠点を補えるよう試行錯誤してきました。
スマートファクトリーには
新しい生産システムとして出てきたわけでは
無いですが
新技術(自働化、ロボット、センサー、インターネット、AIなど)
を工場の中に利用していく
いわゆる自働化、デジタル化の側面が強いです。
今までは、
工場内に基準を張り巡らせ
そこから外れることは異常として検知され
異常に対して問題解決をするという仕組みはありましたが
どうしても
人の判断に頼る部分が多いのが現状でした。
その正常、異常の判断や
物理的に情報を伝達するという部分を
新技術に置き換えていくのが
現状のスマートファクトリーです。
これは歴史をさかのぼると
テイラーが時間研究で標準作業を作り出しても
計画通り完全に実行できなかった。
しかし
フォードシステムにより
コンベアーによるラインスピードの固定化や
部品の標準化によって克服してきたことに
似ています。
リーン生産の肝である
異常発見やモノの停滞の発見からの
問題解決(ここが人の仕事)
この発見の部分に
人によるばらつきが出ているので
うまく進まないということは多くの企業であります。
その異常発見の部分を
新技術に置き換え
データ(事実)に基づき判断し
問題解決に特化した運営をすることが可能になることが
スマートファクトリー導入による
生産システムの進化ではないでしょうか。
大変長くなりましたが
もう一度大きな歴史の流れを見ると
（１）新しい生産システムが考え出される
（２）競合や別産業でも研究、導入が始まる
（３）導入しようとしたが完全な実行ができない
（４）実行ができない要因を新技術が解決する
このサイクルを繰り返しています。
新技術の登場で
リーン生産システムの弱点が克服され
更なる新しい生産システムが生まれるのも
もうすぐではないでしょうか？
その時は人に要求される仕事のレベルも
上がってくるはずなので、
データから問題を発見する
問題を解決する
これを鍛えることが新しい時代に取り残されないために
やっておくべきことなのだと思います。
(熟練労働者が仕事を失ったようにならないために)
最後までお読みいただきありがとうございました！
PS
弊社では毎月、
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(2)訪問での現場診断及び課題ヒアリング (中国国内)
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(2)電話/メール/ Webミーティングでの課題ヒアリング
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(3)(2)に改善推進計画立案
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また、製造現場に限らず
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