a-sol 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店

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経営データ可視化＆数値による組織管理ならa-Sol

おはようございます。
カイゼン研究会(株式会社a-Sol)です。
https://kaizenlab-china.blog.jp/
(会社コラムはこちら)


今回は
2人のお客様と座談会の様子をお届けします。


今回は
浙江省エリアで
プレスと組付工程
工場規模は300名ほどの工場。

中国に赴任されて3年目
日本人総経理のMさん。


もうお一方は
江蘇省エリアで
主に原材料から、加工、梱包工程で
500名ほどの工場。

赴任5年目の
日本人工場長Iさん

2名の方と座談会をさせて頂きました。

「問題解決研修」と「工場DXミエルカくん」を
ご利用いただいている感想やきっかけ、
拠点運営の課題感や
これからについて伺っていきます。


座談会(食事をしながら。)
ーーーーー

■カイゼン研究会(以下ーーー)
本日はお時間いただきありがとうございます。

せっかくなので
日々の工場運営について
ざっくばらんに伺っていければと思います。
お2人は初めましてですよね？


▼Mさん
こちらこそ宜しくお願い致します。
はい。初めましてですね。
Mと申します。
他業種の方となかなか交流する機会がないので
いろんなお話を聞けるのが楽しみです。


▼Iさん
こちらこそ宜しくお願い致します。
Iと申します。
私も社内やサプライヤーさんとの交流ばかりで
なかなか他の方にお会いする機会がないので
本日楽しみにしておりました。
宜しくお願いします。


ーーー
いきなりなんですけども
実はお二人には共通点がありまして。

お二人とも
仕事でやり取りさせていただく時に
「資産」という言葉をよく使われますよね？


仕事をご一緒する際に
この「資産を作る」というキーワードが
印象に残っているので、
今回はこれを深堀させてもらえればと思います。


人が財産のような言葉もありますが
お二人はもっと大きな意図で
使われているように思ったので、

資産という言葉の意図を教えてもらえますか？


▼Mさん
なんかそれだけ聞くと
詐欺師みたいですよね？

資産を増やしませんか？と
誰にでも言う奴のような。(笑)


ーーー
すみません。(笑)


▼Mさん

私の意図で言うと
積み立てる、積み上げるというような目的で
使っていますね。

何と言えばいいかな、
教育でもなんでも
1回きりで終わりではなく、
サイクルの中で、来年はもっと積みあがるか
どうかで見ているというイメージですかね。


▼Iさん
すごくよくわかります。

金融的な意味で言うと
資産を作って、それ自体が
毎年金利を生んで、また資産が増えてのような
複利効果がありますよね。

これは組織でも
同じことが言えるんじゃないかと。

なので、
早く何か始めないと損だと勝手に焦っていました。
時間とともに積みあがるはずなので。


ーー
ありがとうございます。
お二人の組織づくりのイメージは
やはり似ているのですね。

具体的な活動や取り組みとして
資産を意識されていたのはどんな事なんですか？


▼Mさん
たしかに。
これだけ聞いてると何の話しているのか
わからないですよね(笑)

例えば、そうですねぇ

私たちは最初に
ミエルカくんに申し込ませていただきましたよね？

当時、
私が持っていた課題感は
現場が何やっているのかよくわからない
ということでした。

もちろん
日報や朝会などで
起こったことを伝えてはくれるのですが
そもそも、それが正しいのかわからないわけです。

知らない間にトラブルは解決しました。
となっているけど、
翌月にまた同じような問題が起こる。

私から見ると何やってんだと思うんですが

従業員から見ると
毎回解決してるんだから
別に良いじゃないかと。
ちゃんと仕事してるでしょという感じなのです。

これは組織として
全然、力が積みあがっていないなと
感じたんですよ。

トラブルや問題を一個一個話し合っても
さっきみたいに水掛け論になるので

そもそも
ロスしている時間を数値で可視化して、
「ちゃんと仕事しているでしょ」
という意味を変えたいなということです。

ちゃんと問題解決したか？
再発防止となってるか？

の前に

仕事の良し悪しの
把握をしたかったというのが
きっかけですね。


ーーー
そういう背景があったんですね。


▼Mさん
いくら未納がなくても
こんなにロスがあったり、止まっていたら
ちゃんと仕事していることにはならないよ

毎月その結果を

結果というのは、
その停止時間という数字ですね

それが良くなるために仕事をする

という管理の仕組みを作ることが

私のなかで
資産を積み上げるような管理だと思っていたので
よく言っていたのかもしれません。


ーーー
同じことを繰り返しているような
停滞感に対して

いまの実力を可視化してみて

それを向上させるという
仕事管理サイクルを生み出す目的で
導入していただいたのですね。

それが資産を作るという
イメージだったということで
すごく共感します。

Iさんはいかがでしょう？


▼Iさん
私もすごい共感してます。(笑)

私の場合は
Mさんとは逆に
問題解決研修に申し込んだんですよ。

現場のトラブルなどもそうですが
これどうなってる？
これやっといて。

みたいなことに対して
自分で考えて提案してきて欲しいんですけど

うちの管理者は
そこが苦手な気がしていました。

目の前のトラブルに対して

すぐ処置はするし
勝手に社内や社外と連絡を取って
行動するのは早いんですけど

結局、根本解決になっていなかったり

他の可能性や選択肢を
考えるって言うんですかね？

そこが驚くほどできないんですよ。


他の可能性もあるのに
考えずに、メイバンファー(沒?法)
ってすぐ言う(笑)

このスキルに課題を持っていましたね。

たしかに、
社内で考え方の教育もしたことなかったし
受けさせてみるか、と軽い気持ちで。


ーーー
それで教育のために
研修に申し込んでいただいたということですね。


▼Iさん
でも
1回で終わるのではなくて

来年には
今回受けた管理者が先生・リーダーになって

下に教えていくという仕組みで
続けていかないと、
意味ないと思ったんですよ。


私はその社内で教え合う仕組みや
定期行事になるサイクルや習慣を
会社の資産にしていきたいと。


まずやってみたのは

研修を受ける前に
在庫量の適正化というお題だけ
管理者に渡しました。

そのお題をイメージしながら
研修を受けて欲しいなと。

まあ正直
そんなに期待はしてなかったですが。(笑)


そこから
問題解決研修を受けて
その8STEPに沿って
管理者たちが進めていきましたね。

講義に来ていただいたときは
私も参加したんですけど

お恥ずかしながら
QCの内容を教わるくらいだと
思ってたんですよ。
トヨタの問題解決手法って。

そんな感じだったので
8ステップ自体は
私も知っていましたが

いざ聞いてみると
習ったのとまったく違うやんと。(笑)


まあ、細かい内容は置いといて
私ももっと勉強しなあかんとおもいましたね。


正直、日本でも
QCの発表なんかはしていたので

表面上は知っているつもりでしたし
形式ばって面倒だなとも思ってたんですよ。


だから
参加した後に

今までまったく使えていなかったんやな。
と思いましたね。。

テーマをひっくり返しただけの
問題設定には価値がない。と言われたとき
ドキッとしました(笑)

まあでも
月1回来てもらったり、

管理者が自分から
a-Solさんに相談したり、打ち合わせしたり

何か真剣にやってるなと感じたんですけど

これで終わらさない
ということが私の狙いだったんで

方針作成や次のリーダー選び
活動スケジュールにも同時に作りましたね。


今は2代目リーダーが
引っ張っていっているので
仕組みとして積み上がるようにしています。

私が帰任しても
3代目、4代目と続いてくれれば良いですけどね。


ーーー
Iさんは研修の後
ミエルカくんの導入を頂きましたが
それはどんな流れだったのですか？


▼Iさん
そうですね(笑)

研修を受けた次年度の
問題解決テーマは
可動率改善を予定してたんですよ。

手書きの日報と
エクセルデータに
一応これまでの記録はあるんですけど

ちょっと見てみたら
なんかキリの良い数字ばっかり並んでるし
ほんまに？みたいな記録だったので。

ちゃんとデータがないと
問題解決活動での議論も

思い付きばっかりの
空中戦になると思うし

今の正確な状態を記録することをしておこう
というのがきっかけですね。

データ収集も資産だと
浅いことを言っておきます。(笑)


ーーー
なるほど(笑)

もともど現場のデジタル化が
なかなか進んでいない
というのも課題とおっしゃっていましたもんね。

まさか
問題解決活動からの逆算だったとは。(笑)

Mさんは
ミエルカくんを入れてもらってから
1年後くらいに研修にお申込みいただきましたが
どんな背景があったのですか？


▼Mさん

Iさんの教育の
習慣や仕組みを資産にするというのに
似ていてるのですが

毎日生産に関するデータを測定できるようになり
週に一回、私も入って
その結果とにらめっこして
PDCAを回すということを続けていました。

いろんな
おかしなことが見えてきたんですけど

計画がおかしい品番があったり、
なんでこの順番で作っているの？だったり
作業者が材料を取りに行くのをやめたり

数値で見えてきて
そこまで原因などを考えなくても
すぐに取り組めることからつぶしていましたね。

思ったよりすぐに
計画と実績の差を減らすことが仕事だという
価値観や仕組みは浸透していったんですが

やっぱり最初の問題に戻ってきまして。。

購買や製造、品管と製造、
製造と技術・保全のような

原因が、
部署をまたいでいて

ちゃんとしっかり腰を据えて
取り組まないといけない問題や

新人と管理者の
教育仕組みづくりのような

新しい企画が必要な課題というのが
なかなか進まないというのが
次の課題になってきたなと。


やっぱり
先ほどIさんもおっしゃられたのですが
自分で企画したり、考えたりするのが苦手
というのは私も感じますし

答えがあるようなことには
すぐに飛びつくのですけど、

それ以外は
上がやることだろと
思っている感じがしますね。

そんな理由で
研修に申し込みました。

ーーー
なるほど。


▼Mさん

私もQCなどはかじっていたので
ある程度は分かっているつもりでしたが

どっちかというと
あのSTEP通りにやることが大事というよりは

本当に意味のある問題を
見つけるノウハウ
という感じで

コンサルの人が
どう問題を発見し、分析しているかを
管理者に習得させるような
思っていたより高度な内容でした。

ロジカルシンキングとは
言っていましたが
正直、最初はうちの管理者が理解できるかが
不安でした。(笑)


ーーー
そうですね。

具体的な
Mさんの会社が困っているテーマ

生産管理の作る生産計画と
製造の作る仕掛け計画、
購買の発注タイミングのずれ

みたいなものがあったので
それを使いながら進めましたね。


▼Mさん
はい。
最初は不安でしたが

意外とみんな
自分の仕事と関連して考え出すと
腹落ちするようで

自分から質問しているのを見て
安心しました。(笑)


今はまず座学を受けたところで


これからプロジェクトとして進めているので
これから変な質問や予想外のことも
起こるかと思いますがよろしくお願いします。(笑)


ーーー
ありがとうございます。(笑)

すみません、
長くなってきましたので

もう、
弊社を選んで良かったことは
ありますか？みたいなことは聞かないので

逆に
ここが不満だったというとこも
最後にお聞きしても良いですか？(笑)

もう何でも良いので
思いつく限り教えてもらえれば。


▼Mさん
褒める準備していたんですけどねぇ(笑)

なにかあったかな。
ちょっと真剣に考えます。


ーーー
(笑)

Iさんはいかがでしょうか？


▼Iさん
教育にしても可視化にしても
自らも製造出身ですし製造業への理解が深いので
そこが他の研修会社さんやシステム開発の方と
まったく違いましたね。


ーーー
(笑)
ありがたいですが
悪かった部分を聞いております(笑)


▼Iさん
あ、そうでした。
なんかありましたかね。。

あ、あのとき
研修のときに

事前に印刷したいから
資料くださいって言ったじゃないですか？


なんでそんなに
頑なに送ってくれなかったんですか？(笑)


ーーー
(笑)


それは説明したじゃないですか。

事前に配ると
絶対に参加者が手元の資料を見て
集中しないからです。

スライド資料を
ぺらぺらっと見て
分かった気になるということを
避けたいんです。(笑)

以前、事前に配って失敗したので
やめたんです。

教科書というよりは
プレゼン形式の資料で

参加者が見る順番なども
考えて作っているので
先に渡すと、それが崩れてしまうんですよ。


▼Mさん
たしか、私もそれ聞きました。(笑)

資料見ながらメモしたいので、と
無理を言って1部事前に印刷させてもらいました。(笑)


ーーー
まあ、良いんですが
ここは譲れないです。
昔、失敗しているので。(笑)


一度ここできらせていただきましょうかね。

すみません、思ったより
長くなってしまいまして。


▼ Mさん
いえいえ。
まだ座談会始まったりばかりですからね。


▼Iさん
それでは仕切り直しで
乾杯しますか(笑)


ーーー
それでは引き続き
座談会を楽しみます 。


(お2人ともありがとうございました！)

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「ミエルカくん」Webサイトはこちら
https://a-sol-kaizenlab.hp.peraichi.com/

問題解決研修の紹介はこちら
http://www.a-solsh.com/pdf/2050609.pdf

●なぜ、時間の管理ができないのか？

実際、どんな工場でも従業員は毎日生産情報を記録しています。
生産実績、稼働率、可動率、停止の原因、、

しかし
それはあくまで生産終了後の結果であり
生産中にいつ、どれだけ止まったのか？
というのは分かりません。

つまり、
その結果ではいつ、
どんなロスがあったかという
必要な情報がないため、

分析、アクションにつながらないということです。


それに加えて、
人手による記録のため、

大規模の故障など、
誰の目にも明らかなトラブルは記録しますが、

それ以外の、
作業ミスや段取り不足による
細かな停止は記録されないことがほとんど。

「生産数さえ達成していれば問題無い」
その意識が生産日報、記録にも影響しています。

これは
コストダウンにつながる停止ロスを可視化するために
人手で記録することの限界でもあります。

逆に言うと
日々起こっているこのロスを見えるようにし
対策することで原価低減につながるということ。

ライン設置にかかるのはわずか1時間
いつ、どれだけロスがあるのか丸見えに。

従業員の記録作業をなくし、
低コストで簡単にコストダウンへの手が打てる。

それを可能にしたのが
工場コスト可視化お任せサービスの
「ミエルカくん」です。

以下にメリットを簡単に説明しますね。


●従来の課題と解決策

(1)稼ぎにつながるムダが見えない
・従業員は生産実績のみを記録しているため
生産プロセスの停止時間までわからない。

・可動率の記録も生産数を元にしているためデータの正しさ、いつどれだけ止まっているかが把握できない。

→センサーにより稼働データを自動で収集。
正確なデータ取得及び24時間リアルタイム監視が可能。


(2)可視化までの費用と時間
・設備メーカーとの打ち合わせ、改造コスト、
PLCの修正、データの取り出しなど、ハード面で多くの費用と時間が必要。
見える化までに1年以上かかるというプロジェクトが通常。
それに加えてシステム業者選びから開発などソフト費用が発生。

→どんな設備でもセンサーを取り付けるだけ。
1時間でハードとソフトの設定完了。


(3)データ収集後のアクション不足
・データは蓄積されているのに、従業員がうまく使いこなせず
コストダウンに向けての具体的な行動がない。

→弊社に在籍しているトヨタ自動車OBのコンサルタントが
データチェックと定期報告まで。
管理者は利益を出す対策に専念できる。


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